Az üzleti tervezés

Egy induló vállalkozásnak mindenképpen készítenie kell üzleti tervet, de a már működő cégek is megteszik ezt, ha új terméket, szolgáltatást akarnak bevezetni a piacra. Az üzleti terv általában három-öt , illetve forrásokat. Tartalmaznia kell a betervezett bevételeket és költségeketévre szól, meghatározza a vállalkozás céljait, ezek elérésének módozatait, valamint a szükséges eszközöket, emellett bemutatja az új terméket vagy szolgáltatást és ezek piaci bevezetésének stratégiáját.

 

Néhány jó tanács az üzleti tervezéshez

  • Egy üzleti terv nagyon sokat elárul a vállalkozásról, annak tulajdonosáról. A külvilág – legyen az üzleti partner, potenciális befektető vagy vásárló – ez alapján ítéli meg tevékenységünket. Ezért fontos, hogy vagy saját magunk készítsük el a tervet, vagy ha szakemberre bízzuk, akkor is folyamatosan legyünk jelen aktívan a munkafolyamatban.
  • Először döntsük el, hogy milyen lesz a készítendő üzleti terv felépítése, írjuk meg a tartalomjegyzéket. Utána szedjük össze, melyik vázlatponthoz milyen adatok állnak rendelkezésünkre és mi az, ami hiányzik. A következő lépésben azt gondoljuk végig, hogy ezeket a hiányzó információkat honnan lehet beszerezni.
  • Kezdő vállalkozók gyakori hibája, hogy elragadja őket a fantáziájuk. Realistának kell lennünk, a valóság és a vágyaink nem mindig fedik egymást. Ha nem látjuk át teljes biztonsággal üzleti ötletünk megvalósításának menetét, akkor készítsünk több tervet is: szerencsés esetben ezt tesszük, rosszabb esetben a B tervet vesszük elő, szükség esetén pedig ott a C és D ötlet is.
  • Az üzleti tervnek alapos elemzésnek kell lennie, de törekedjünk a tömörségre, átláthatóságra. Terjengős szöveget nincs idejük elolvasni üzleti partnereinknek, kellőképpen alá nem támasztott állításokkal viszont nem fogjuk tudni meggyőzni őket. Ezért ismertessük először kiinduló feltételezéseinket, majd az adatok forrásának feltüntetése mellett igazoljuk állításainkat.
  • Formai szempontból követelmény, hogy a tervnek legyen címlapja, tartalomjegyzéke, készítsünk vezetői összefoglalót (lesz, aki csak ezt olvassa majd el), használjunk ábrákat, grafikonokat, táblázatokat, hogy vizuálisan is megfogjuk az olvasót. Az írásbeli változat mellett érdemes prezentációt is készíteni, hogy adott esetben be tudjuk mutatni tervünket.

A Porter-modell

A piacelemzés során meg kell jeleníteni vállalkozásunk közvetlen gazdasági környezetét, fel kell térképezni azokat a hatásokat, amelyek befolyásolhatják piacunkat, így nyereségünket is. Ehhez jó keretet nyújt a Porter-modell.

Mi az a cash flow?

Ezt az angol kifejezést elég sokat lehet hallani, de pontos jelentését nem mindenki ismeri. Tényleges pénzmozgást jelent, azaz a bevételek és a kiadások mennyiségét és időzítését. Nagyon egyszerűen fogalmazva, csak akkor tudunk költeni, ha van miből, ami nem nehéz tétel, mégis oda kell rá figyelni. Kezdő vállalkozás esetén nyilvánvaló, hogy a bevételek később fognak befolyni, mint ahogy a kiadások miatt pénzre lesz szükségünk, tehát ki kell találni, miből fedezzük a költségeket, amíg be nem érkezik a bevétel. Ráadásul ez utóbbi még sokáig kevesebb lesz, mint az előbbi, tehát vagy korábbi nyereségünkből, vagy hitelből, de fizetni kell a termék előállításának költségeit.

A cash flow kiszámításakor csak a készpénzforgalommal kell számolnunk (most idevesszük a banki átutalásokat is), azaz nem része a cash flow-nak például az amortizáció a költségoldalon vagy a know-how az eszközoldalon. Alapja a bevételi, költség- és beruházási terv, ebből kiszámíthatjuk, mennyi készpénzre van szükségünk a vállalkozás beindításához vagy az új termék bevezetéséhez. Ha ezt már tudjuk, akkor meg kell néznünk, mennyi saját erő áll rendelkezésünkre, a különbözetet pedig külső forrás bevonásával teremthetjük elő. Ha hitelt veszünk fel, akkor a kiadási oldalon egyből megjelenik a törlesztés és a hitel kamatainak összege is, ami növeli a kiadásokat.

Ez a része a könnyebb a számításnak, a bevételek és kiadások időzítése már sokkal nehezebb. A lehető legpontosabban meg kell tervezni, hogy mikor kell kifizetnünk az alapanyagokat, az irodák, a műhely bérleti díját, a rezsit, a dolgozókat, a marketing költségeket és ami még nehezebben jósolható meg: milyen ütemben folynak majd be a bevételek. Az első időszakban célszerű havi bontásban elkészíteni a kiadási és bevételi terveket, hogy pontosan lássuk, mire mikor, mennyit kell fordítani. Számolni kell azzal, hogy eleinte csak költségeink vannak, melyeket nekünk kell finanszírozni addig, amíg be nem folyik az értékesítésből az első összeg. Nem szabad elfeledkezni a különböző adók határidőre való befizetéséről sem, mert a késésnek anyagi következményei is vannak. Ugyanez a helyzet az áfa-visszaigényléssel is, csak ellenkező előjellel: ha időben beadjuk a kérelmünket, akkor hamarabb juthatunk a pénzünkhöz.

Be van-e betonozva a pénzügyi terv?

Erre a kérdésre nem lehet igennel vagy nemmel válaszolni, pontosabban mindkettővel lehet. Az egyértelműen a kapkodás jele, ha minden hónapban átírjuk pénzügyi tervünket, az üzleti folyamat követhetetlenné válik partnereink, a befektetők, a kölcsönt nyújtó bankok, sőt saját magunk számára is. A megbízhatóság, a kiszámíthatóság szempontjából tehát igen a válasz.

Ugyanakkor rugalmasnak is kell lenni, mivel a piac folyamatosan változik, és erre nekünk is reagálni kell. Ha valami nem úgy alakul, mint ahogy a tervben szerepel, akkor fel kell tárni az eltérés okait, mielőtt a terven változtatnánk. Ha például kevesebb bevétel folyt be, mint amennyire számítottunk, tudnunk kell ennek az okát. Túl drágán kínáljuk termékünket, szolgáltatásunkat? Rossz a minősége? Nem reklámoztuk eléggé? Volna rá kereslet, de nem tudunk eleget készíteni belőle? Megjelent egy olcsóbb rivális a piacon? Ugyanezt a vizsgálatot el kell végezni akkor is, ha a kiadási oldalon tapasztalunk eltérést a tervtől.

Ha az okokat feltártuk, és kiderült, hogy a tervben volt a hiba vagy a piaci körülmények változtak, ezért folyamatos az eltérés a tervtől, akkor módosítanunk kell rajta. Ebből a szempontból tehát nem a válasz.

Ha viszont az eltérés okai során olyan elemmel találkozunk, amin mi is segíteni tudunk (például baj van az alkalmazottak munkafegyelmével), akkor nem a terven, hanem az üzletmeneten kell változtatnunk. Tervezéskor egyébként mindig a legrosszabb forgatókönyvre kell számítani, nagyon óvatosnak kell lenni. Ezért csak akkor változtassunk pozitív irányba a terven, ha háromszor is átgondoltuk ennek indokoltságát – arra viszont egyből reagálni kell, ha a piaci körülmények rosszabbra fordulnak.
Egy új termék, szolgáltatás vagy üzleti modell bevezetésekor az üzleti ötlet pontosítására, tisztázására és alapos végiggondolására szolgál az üzleti terv elkészítése. Ennek célja lehet:
 
  • egy üzleti ötlet végiggondolása a vállalkozás indítása vagy tevékenységének megváltoztatása érdekében;
  • üzleti partnerek tájékoztatása;
  • külső forrás bevonása érdekében potenciális befektetők tájékoztatása.

Mivel a fenti célok meglehetősen különböznek egymástól, ezért az üzleti terv elkészítésének nincsenek általános szabályai, nem tudunk biztos receptet nyújtani a garantáltan sikeres terv megalkotásához. A jó üzleti terv hideg fejű alapos elemzés nyomán születhet meg, de kreativitás is kell hozzá. Ezek aránya attól is függ, ki az elsődleges célközönség. Ha a saját tőkénket tesszük kockára és ehhez készítjük a tervet – lényegében magunknak –, akkor érdemes racionálisan, pontosan, elmélyülten elemezni a piaci helyzetet. Ha viszont külső befektetőket szeretnénk meggyőzni arról, hogy érdemes pénzelni a vállalkozásunkat, akkor szabadjára engedhetjük fantáziánkat, megcsillanthatjuk kreativitásunkat, hogy olyan ötleteket mutathassunk be nekik, amilyeneket máshol még nem láttak.

Akár saját célra, akár a befektetők meggyőzésére készül az üzleti terv, az biztos, hogy a kiindulási alap a sok összegyűjtött tény, az ezekből levont tanulság, elemzés, nem szabad azonban figyelmen kívül hagyni szubjektív megérzéseinket, tapasztalatainkat sem. A végeredmény a fontos: az üzleti terv elkészítése nyomán derüljön ki, hogy ötletünk megvalósítható-e, vállalkozásunk életképes-e és erről megtudjuk-e győzni az anyag olvasóit.

Hogyan kezdjünk hozzá?

Az első feladat annak meghatározása, hogy mi a célunk az üzleti terv elkészítésével. Ha meghatároztuk a célt, akkor a dokumentum olvasói körével is tisztában vagyunk. Például:
  • ha rokonnal, szomszéddal szeretnénk beindítani egy vállalkozást, akkor saját magunk leszünk az üzleti terv olvasói;
  • ha már működő vállalkozásunk helyzetéről, jövőjéről szeretnénk partnereinket, beszállítóinkat, potenciális vevőinket tájékoztatni, akkor ők lesznek azok;
  • ha pénzt szeretnénk szerezni vállalkozásunkhoz, akkor bankárok, magánbefektetők, kockázatitőke-befektetők, pályázati elbírálók vagy alapítványi tagok olvassák majd a tervünket.

Második lépésként össze kell gyűjtenünk minden olyan dokumentumot, elemzést, piackutatást, amely meghatározó lehet üzleti ötletünk megvalósításával, vállalkozásunk elindulásával vagy jövőjével kapcsolatban. Ezeket az alapanyagokat nem elég összeszedni, rendszerezni is kell. Milyen információk tartoznak ebbe a körbe? Ha már működő cégről van szó, vegyük sorra a korábbi mérlegadatokat, a vállalkozás stratégiáját, szervezeti küldetését. Fel kell térképezni a makrogazdasági környezetet, bevezetendő termékünk piaci lehetőségeit, fel kell tárni az esetleges helyettesítő termékeket, meg kell tudni mindent beszállítóinkról, riválisainkról és potenciális vevőinkről. Ezeknek az adatoknak a jelentős része ingyenesen beszerezhető az internetről. Érdemes elolvasni a KSH ágazati statisztikáit, a díjtalan és a fizetős céginformációs oldalakat, illetve – némi angoltudás birtokában – a nemzetközi szakirodalmat is. Ha beszereztük és rendszereztük a rengeteg információt, utána nekikezdhetünk az üzleti terv elkészítésének. A nemzetközi szakirodalomban olvashatunk a SWOT elemzésről, amelynek segítségével tömören felvázolhatjuk vállalkozásunk helyzetét és a piaci kilátásait, erősségeink, gyengeségeink, lehetőségeink és a ránk leselkedő veszélyek alapos átgondolásával. A SWOT analízis kiváló összefoglalás, de nem helyettesítheti az üzleti terv részletes elemzéseit, az adatokból levont következtetéseit.

Mire jó a SWOT elemzés?

A SWOT analízis neve egy rövidítés, amely négy szó – erősségek, gyengeségek, lehetőségek, veszélyek – angol megfelelőinek kezdőbetűiből tevődik össze (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats). Ez egy stratégiai tervezőeszköz, amelynek segítségével feltérképezzük cégünk eme jellemzőit egy adott üzleti döntés kapcsán.

A SWOT elemzés egyaránt feltárja a cég belső és külső környezetét, a megszerzett információkat is alapvetően ebbe a két kategóriába soroljuk, azaz külön vesszük a külső és a belső tényezőket. Maga az elemzés nem tárja fel konkrétan a stratégiailag fontos kérdéseket, de az adatok megfelelő csoportosításával segít ezek azonosításában. Ha tudjuk és világosan le is írjuk, melyek cégünk erősségei és gyengeségei, akkor látjuk, milyen lehetőségeink adódnak a piacon és milyen veszélyek fenyegetnek – utóbbiakat könnyebben ki tudjuk kerülni, a lehetőségekkel pedig nagyobb eséllyel élhetünk. Gyengeségeinket is sikeresebben küzdhetjük le, ha tudunk róluk, erősségeinkkel is akkor tudunk élni, ha felismerjük azokat. Az említett négy kategória közül az erősségeket és a gyengeségeket a belső tényezők közé soroljuk, a lehetőségeket és a veszélyeket pedig a külsők közé.

Hogyan készítsünk SWOT elemzést?

1. Az első lépés az elemzés során, hogy megjelöljük a kívánt üzleti célt, ezen belül meghatározzuk magának a SWOT analízisnek a célját.

2. A következő lépés az úgynevezett SWOT-faktorok összegyűjtése. SWOT-faktornak nevezzük azokat az adatokat, adottságokat, tulajdonságokat, amelyek érdemben befolyásolhatják a fent meghatározott cél elérését.

3. Ha ezzel megvagyunk, következik az adatok csoportosítása:
  • Erősségek: cégünkre, szervezetünkre vonatkozó adottságok, amelyek segítenek célunk elérésében.
  • Gyengeségek: cégünkre, szervezetünkre vonatkozó adottságok, amelyek gátolnak célunk elérésében.
  • Lehetőségek: azok a külső tényezők, amelyek segítenek célunk elérésében.
  • Veszélyek: azok a külső tényezők, amelyek gátolnak célunk elérésében.

4. A csoportosítást megkönnyíti a következő táblázat. Ha beírjuk az adatokat a megfelelő rubrikába, áttekinthetőbbé válik az elemzés.
 
  Segítő tényezők Gátló tényezők
Belső tényezők erősség gyengeség
Külső tényezők lehetőség veszély

Az üzleti terv javasolt fejezetei, ezek tartalma

Már említettük, hogy nem lehet biztos receptet adni az üzleti terv elkészítéséhez, jogszabályban előírt kötelező formátum sincs hozzá. Bevett megoldások léteznek, ezeket ismerni is kell, de akadnak olyan kreatív iparágak, ahol kifejezetten elvárják a megszokott formuláktól való eltérést. Van tehát szabadságunk saját üzleti tervünk elkészítésekor, a következő fejezeteket viszont mindenképp érdemes belevennünk.

Vezetői összefoglaló
Ez a fejezet, ahogy a neve is mutatja, az elemzés záró egysége, elkészítésére is csak akkor van módunk, ha az üzleti terv többi részét már megírtuk. A vezetői összefoglaló a korábbi fejezetek megállapításait összegzi két-három oldalon – könnyen lehet, hogy az, akinek nincs ideje az egész üzleti tervet végigolvasni, csak ezt tanulmányozza majd át.

A vállalkozás bemutatása
Nem várható el minden érdeklődőtől, hogy részletesen ismerje vállalkozásunkat, ennek a fejezetnek tehát tartalmaznia kell a cég alapadatait, történetét. Rövid, lényegre törő bemutatkozásra van szükség, úgy kell megírni, hogy az is kiderüljön belőle: az adott üzleti ötlet miként passzol a cég profiljához, miért pont neki célszerű megvalósítani azt.

Az üzleti ötlet bemutatása
Az üzleti tervet azért készítjük, hogy sikerre vigyünk egy üzleti ötletet. Ez lehet egy új termék, egy újfajta szolgáltatás; ennek rövid leírását kell nyújtanunk ebben a fejezetben. Meg kell említeni a piaci körülményeket (ezekre a piaci elemzésben majd részletesebben is kitérünk), a termék, szolgáltatás bevezetésének tervezett módját, a szükséges ráfordításokat és a várt hasznot. Alá kell támasztani azt is, miből gondoljuk, hogy üzleti ötletünk sikeres lesz.

Piacelemzés
A piacelemzés első lépése saját iparágunk elhelyezése a gazdaság egészében. Fel kell sorolni a piac méretét befolyásoló tényezőket, ilyenek lehetnek például az új szabályozási környezet, a demográfiai változások, a gazdasági élet mozgása. Ebben nagy segítségünkre lehet a Központi Statisztikai Hivatal honlapja, ahol rengeteg gazdasági, demográfiai adatot találhatunk. Naprakész információk segítségével fel kell vázolnunk iparágunk aktuális trendjeit. Ha még nem vagyunk jelen a piacon, hanem most szeretnénk új szereplőként megjelenni, akkor ismertetni kell egy új vállalkozás beindításának nehézségeit az adott ágazatban. Fel kell sorolni az ágazati riválisokat, az ő erősségeiket, gyengeségeiket, s azt, hogy ehhez képest a mi cégünk miben tud jobbat, újat nyújtani. Ismertetni kell a piaci versenytársak termékeit, azok árait, vevőkörüket, ismertségüket. Fel kell tárni a beszállítói piacot és a piaci keresletet (ebben segíthet a Porter-modell alkalmazása).

A következő kérdésekre keressük a választ a piacelemzés során:
  • kik a vetélytársak (kínálati oldal);
  • mi a célcsoport, azaz kik a vevők, akiket mi is megcélzunk, mire vevők, mennyi pénzt hajlandók áldozni, kedvelik-e az újdonságokat (keresleti oldal);
  • van-e olyan piaci rés, ahová benyomulhatunk termékünkkel, szolgáltatásunkkal, mi várható néhány év múlva a piacon;
  • vannak-e helyettesítő termékek az adott piacon (tudják-e a vevők pótolni az általunk kínált terméket/szolgáltatást – például nem biztos, hogy érdemes cipőjavító műhelyt létesíteni ott, ahol több olcsócipő-bolt is található);
  • milyen a beszállítói piac, kikre számíthatunk ezen a téren.

Ha ezeket a kérdéseket végigvettük, már látható lesz, hogy érdemes-e üzleti ötletünkkel az adott piacon megjelenni, esetleg módosítani kell rajta vagy teljes mértékben el kell vetni.

A legtöbb információt ma az internetről lehet szerezni a piacról, a versenytársakról. A konkurens cégek honlapjáról megismerhetjük termékeiket, szolgáltatásaikat, feltérképezhetjük áraikat. Ingyenes céginformációs oldalakon nézhetünk utána az adott riválisok mérlegadatainak, össze is tudjuk hasonlítani őket. Ezekre az adatokra mindenképpen szükségünk van, de kiegészítésként nagy segítségünkre lehet a személyes adatgyűjtés a terepen. Kérhetünk árajánlatot versenytársainktól, beszélgethetünk potenciális vevőinkkel, de azt figyelembe kell vennünk, hogy az így szerzett információk szubjektív benyomáson alapulnak. Nem tudunk versenyezni azokkal a nagy cégekkel, amelyek profi piackutatókat bíznak meg a piacelemzéssel, fókuszcsoportokon tesztelik bevezetni kívánt termékeiket, szolgáltatásaikat.

A piacelemzésről bővebben olvashat a piackutatást bemutató menüpontban.

Marketingterv
Ebben a fejezetben azt fejtjük ki, hogy milyen kommunikációs eszközökkel szólítjuk majd meg a piacot, milyen csatornákon keresztül tervezzük elérni a választott célcsoportot, milyen technikákat vetünk be az értékesítés támogatására. A csatornák között említhető a nyomtatott és elektronikus sajtó, a szórólap, az internetes hírlevél stb., az értékesítés támogatására pedig bevethetünk reklámot, PR-t, de ide tartoznak a leértékelések is.

A marketingtervben be kell mutatni piaci célcsoportunk vásárlási szokásait, szociológiai, demográfiai jellemzőit, valamint azt is, hogy mennyi pénzt szánnának az általunk bevezetendő termékre, szolgáltatásra. Fel kell tüntetni, hogy milyen módon lehet őket elérni, mi az, amire fogékonyak (ár, megbízhatóság, jó minőség). Ezekre akkor is szükség van, ha nem kézzel fogható terméket kívánunk értékesíteni, hanem egy know-how-t, szakmai tudásunkat, kreativitásunkat.

Működési terv
A terméket vállalkozásunk működése során állítjuk elő. Ez a fejezet cégünk szervezeti működését mutatja be: miként készítjük el a terméket, illetve hogyan nyújtjuk a szolgáltatást, kik lesznek a beszállítók, milyen erőforrásokat veszünk igénybe. Részletesen fel kell sorolni, hogy hány alkalmazottra lesz szükség, milyen anyagokat, eszközöket kell beszerezni, ezeknek mekkora a költségigénye és azt miből kívánjuk fedezni. Le kell írni a munkafolyamatokat is, a hozzájuk rendelt személyekkel együtt. Ha több alkalmazottal dolgozunk, akkor be kell mutatni a szervezeti felépítést is, feltüntetve, hogy kik lesznek a vezetők. A munkaerő kapcsán érdemes megjegyezni, hogy milyen szakmai tapasztalattal rendelkeznek.

Pénzügyi terv
A pénzügyi terv talán a dokumentum legnehezebb része, ezért érdemes megfontolni pénzügyi szakember bevonását ennek megírásába. Itt konkrét, számszakilag helyes kalkulációkkal kell alátámasztanunk mindazt, amit korábban felvázoltunk. Mi szerepeljen ebben a fejezetben:
  • becslést kell készíteni a várható bevételekről, és a működési költségekről;
  • induló mérleget kell készíteni, amely tartalmazza a kezdő eszközállományt és azt is, hogy ezt milyen forrásokból finanszíroztuk;
  • beruházási tervet kell készíteni, amely azt tartalmazza, mi mindenre lesz szükség a gyártás és értékesítés során;
  • össze kell vetni az induló mérleget a beruházási tervvel, ennek alapján készíteni kell egy mérlegtervet;
  • a mérlegtervből megbecsülhető a külső forrásigény (ebben segít a cash flow-terv), majd megtervezhetők a pénzügyi bevételek és kiadások;
  • a működési és pénzügyi eredményekből tudjuk kiszámolni, hogy vállalkozásunknak előreláthatóan mekkora lesz az adózás előtti eredménye.

Nem kell elkeseredni, ha első nekifutásra nem sikerül jó pénzügyi tervet készíteni, említettük, hogy ez az üzleti tervezés legnehezebb része. Ha a számok nem mutatnak elfogadható eredményt, óvatosan finomíthatunk becsléseinken, csak azt kell szem előtt tartani, hogy a három fontos pénzügyi kimutatás (eredménykimutatás, cash flow, mérleg) kölcsönösen kapcsolatban áll egymással. Ha az egyiken változtatunk, hozzá kell nyúlni a másik kettőhöz is. A pénzügyi terv kapcsolatban áll üzleti tervünk szöveges részével is, tehát ha egy bevételi vagy költségelem szerepel a dokumentum többi részében, annak meg kell jelennie a számszaki oldalakon is.

A pénzügyi tervet elkészíthetjük papíron is, de jobban járunk, ha eleve számítógépen csináljuk. A táblázatkezelő programok segítségével sokkal könnyebben tudunk számolni, ha egy értéket megváltoztatunk – legyen az egy termék ára, esetleg mennyisége vagy egy költségelem –, rögtön látjuk, milyen egyéb értékekre van hatással, milyen számokat kell korrigálnunk. Ahogy a cash flow kapcsán említettük, kezdő vállalkozóként a pénzügyi tervet is érdemes havi bontásban elkészíteni, később már megfelelő az éves bontás is. A tervezés időszakát minimum három évben határozzuk meg, öt évnél távolabbra viszont nem érdemes tervezni, mivel annyi minden változhat ennyi idő alatt, hogy az már beláthatatlan.

Reális pénzügyi terv megalkotásához az apró részletekből kell kiindulnunk, mindent ezekből kell felépítenünk. Ahhoz, hogy a végső tervünk a realitásokat tükrözze, minden állításunkat alaposan támasszuk alá számokkal. Ugyanez érvényes a pénzügyi modell kialakítására is: először a részleteket kell megterveznünk, így jutni el az egészhez. Például a bérköltség megállapításakor előbb számoljuk ki, hány emberre van szükségünk a vállalkozás működtetéséhez, pontosan mennyi az egy főre eső bérköltség, és ezeket a számokat összeadva jussunk el a teljes összeghez. Ha fordítva végezzük a számítást, ne csodálkozzunk, ha a végeredmény nem fogja tükrözni a valóságos állapotokat.

Hogyan tehetjük biztossá a pénzügyi tervet?
A válasz egyértelmű: részletességgel és pontossággal. Minél pontosabban meg tudjuk határozni a részleteket, annál több hibát tudunk kikerülni, annál jobban tudjuk leképezni a valóságot. A pontosság egyik eleme, hogy lehetőség szerint bontsuk minél rövidebb időszakokra az üzleti tervet. Az alapegység az éves terv, de az ennél rövidebb időszakok (negyedéves, havi, esetleg heti terv) pontosabb tervezést tesznek lehetővé, jobban látjuk majd – főleg a kezdeti időszakban –, hogy adott periódusban mire lesz elég pénzünk, kell-e még kölcsönt felvennünk. Abban is segít a rövidebb időszakokra elkészített pénzügyi terv, hogy menet közben lássuk, teljesíthető-e üzleti ötletünk vagy esetleg módosításra szorul.

A jó pénzügyi terv alapjai a pontos és alátámasztott számok, mindazonáltal érdemes készíteni egy szöveges mellékletet is, amelyben szóban is leírjuk a finanszírozási tervet. Itt fel kell tüntetnünk, mekkora saját erő áll rendelkezésünkre, találtunk-e befektetőt, mekkora kölcsönt kell felvennünk, ezt milyen feltételekkel tudjuk elérni, végül pedig, hogy az összköltség hosszabb távon megtérül-e az üzletből. Ennek azért van jelentősége, mert előfordulhat, hogy a szöveges megfogalmazás során ismerünk fel addig fel nem fedezett lehetőségeket, vagy ekkor döbbenünk rá, hogy eredeti üzleti ötletünk nem tudja kitermelni a belé fektetett összeget.

Érzékenységvizsgálat készítése
Jól tesztelhetjük a már elkészített pénzügyi tervünket azzal, ha egy-egy elemét megváltoztatjuk, és megnézzük, mi történik. Például:
  • felmennek az ingatlanárak, és 20 százalékkal megemelkedik üzletünk, irodánk bérleti díja;
  • felbukkan a piacon egy új szereplő, amelyik 20 százalékkal olcsóbb terméket, szolgáltatást kínál;
  • felmennek az alapanyagárak 20 százalékkal;
  • az eredetileg tervezett alkalmazott számmal nem tudjuk üzemeltetni a céget, fel kell venni újabb embert, a bérköltség 20 százalékkal nő.

Ezzel tesztelni tudjuk pénzügyi tervünket, kiderül, vannak-e tartalékok benne, tudunk-e választ adni a folyamatosan változó piac kihívásaira. Mindig ráhagyással kell tervezni, mert a túl feszes terv összeomlik az első nem várt esemény, változás bekövetkeztekor. Különösen a költségek terén kell nagyon odafigyelnünk, hogy maradjon vésztartalék, mert a legalaposabb tervezés után is kiderülhet, hogy nem számoltunk valamilyen költségelemmel. Ilyenkor tartalékok híján borulhat az egész elképzelésünk, gyorsan kell külső forrás után néznünk, ami megint csak plusz költséggel jár.

Mellékletek

Ebbe a fejezetbe kerülnek azok az anyagok, amelyek terjedelmi vagy szerkesztési okokból nem fértek be a főszövegbe. Említettük, hogy minden állításunkat alaposan alá kell támasztani, de ezt nem tehetjük meg mindig közvetlenül a kijelentés után, mert a szöveg áttekinthetetlenné válna. A döntéseinket, megállapításainkat alátámasztó háttérdokumentumok gyűjtőhelye a melléklet fejezet, az itt szereplő anyagokra elég utalni az üzleti terv előző részeiben.